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EMPRESAS

Más difícil que dar vida a un unicornio es haber creado dos: Alec Oxenford fundador de OLX y LetsGo

Graduado en Harvard y pionero de la web 4.0 argentina, creó DeRemate, OLX y LetGo, tres de los grandes referentes del comercio online.

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Hijo de Harvard y miembro fundacional de la generación de emprendedores nacionales «1.0» (que lucharon contra las fauces de la burbuja puntocom y lograron sobrevivir aunque no sin algún que otro raspón), Alejandro Oxenford, más conocido como Alec, es el fundador de OLX, uno de los cinco unicornios que ostenta la Argentina. 

A 20 años de haber iniciado su carrera entrepreneur, hoy permanece alejado de su compañía y dedicado a Letgo, orientado a la compraventa de artículos usados con el que quiere destronar a Craigslist en el mercado estadounidense y que, al igual que su plataforma de clasificados online, ya superó los u$s1.000 millones de valuación.

Gran parte de su vida transcurrió en el exterior. Si bien nació y se crió en Palermo, los viajes por el mundo eran moneda corriente en su familia. Cursó la escuela primaria en Brasil, donde tuvo que mudarse tras el secuestro de su abuelo materno. 

Volvió al país para estudiar en el colegio San Andrés. Más tarde, cursó la carrera de Administración de Empresas en la UCA. De sus 5 años en Boston Consulting Group (BCG), tres fueron en España y uno en San Pablo. A eso hay que sumarle los dos años en Massachusetts por su MBA.

El éxito en los negocios lo encontró afuera. Asegura que la experiencia en Harvard le abrió la cabeza:

«Me hizo dar cuenta que podía crear cosas. Vi compañías que se volvieron grandes y muy rápido. No contaban con capital detrás, pero sí con muchas ganas de ir por más», afirma. 

Si bien tenía un compromiso con BCG para quedarse otros dos años (ya que había financiado parte de su experiencia en la Ivy League), durante meses trabajó a destajo planeando su lanzamiento al emprendedurismo. 

Finalmente, en 1999 levantó la persiana de DeRemate.com junto con 10 socios: el 90% del capital era propio y el restante, de la francesa Aucland. La firma de subastas se lanzó al mercado con 3.000 productos disponibles en su plataforma y en mayo de 2000 ya acumulaba 3,6 millones de visitas y ventas superiores a u$s25 millones.

En aquel entonces, los negocios por Internet eran muy incipientes y las firmas del «palo» tenían todo por ganar. Sin embargo, la burbuja puntocom obligó a todos a ajustarse el cinturón. También la compañía de Oxenford tuvo que achicarse y de 300 empleados pasó a tener 150. 

Pero DeRemate.com insistió en el rumbo: en 2003 contabilizaba 2 millones de usuarios registrados y proyectaba cerrar el año con u$s300 millones en operaciones concretadas. Aun así, Oxenford no la pasaba bien. Es que su competidor era nada menos que Mercado Libre y la rivalidad era intensa.

Al punto que se vivía como un Superclásico que, en lugar de una cancha de fútbol, se disputaba en el campo online de los sitios de subastas. También, en el marco de un fuerte antagonismo académico: Harvard versus Stanford. «Me tomé muy en serio lo que pasaba, era todo de vida o muerte. No entendía el juego y me estresé, se me caía el pelo, me salió una úlcera», cuenta. La competencia Oxenford-Galperín se resolvió en 2005 tras años de tira y afloje y de copiarse estrategias. Finalmente, Mercado Libre compró DeRemate por «apenas» u$s40 millones. 

Entre los inversores de la compañía  figuraban Merril Lynch Global Emerging Markets, Newbridge Technology Ventures, eQuest Partners, DLJ Fund Investment Partners y La Nación SA, que había adquirido un 20% de las acciones.

Pasó un año hasta que lanzó OLX – Online Exchange. Para definir qué quería hacer de su vida, acuñó el concepto de ‘martian approach’ junto con su socio, el economista francés Fabrice Grinda. «Si un extraterrestre llegase a la Tierra y quisiera dar inicio a una empresa online, ¿dónde la instalaría?», se preguntaron. Ambos viajaron al sur para aislarse y reflexionar. Argentina y Francia estaban descartadas, al no verlos como buenos mercados para dar el puntapié inicial. Analizando el potencial del bloque BRIC (Brasil, Rusia, India, China), el tercero de ellos se presentaba como el más atractivo. Así iniciaron operaciones en el país asiático previa inversión de u$s500.000, pero manejando todo desde territorio argentino. «Si miramos para atrás, nuestro plan de hacer pie en India fue inconsciente, pero tenía más que ver con animarse», afirma. Pero lo cierto es que la compañía de clasificados se abrió paso en los mercados emergentes con un modelo de negocios que generaba ingresos sólo por venta de publicidad. No cobraba comisión a quienes utilizaban la plataforma. 

Según Oxenford, uno de los puntos fuertes de la empresa fue haber desarrollado la tecnología para teléfonos celulares antes que otros. OLX la implementó en 2008, tan solo un año después del lanzamiento del iPhone. «Tuvimos apps y versión mobile varios años antes que Craigslist e incluso eBay», dice.

Y añade: «Los primeros desarrollos los hicimos en Croacia, porque en Argentina no movía mucho ese negocio, no había retorno de inversión. Pensamos en discontinuarlo varias veces (al proyecto móvil), pero no lo hicimos porque era un equipo chico y no nos salía caro. No fue tanto porque éramos unos genios sino porque simplemente no nos animamos».

Más allá de su faceta empresarial, también coqueteó con el mundo del arte y la política. Desde 2013 hasta el 2019 se desempeñó como presidente de ArteBA. Se introdujo en ese mundo en 2001, cuando lo eligieron como titular de la Asociación de Amigos del Malba. Poco tiempo después, comenzó su colección de obras de artistas contemporáneos. Asegura que sólo compra este tipo de cuadros porque es la mejor forma del mecenazgo. Incluso, gestiona un programa de becas de viaje para artistas que ya lleva 10 ediciones.

En 2007 formó parte de la mesa chica de asesores de Juan Carlos Blumberg, quien preparaba su salto político. Al verlo llorar en TV pidiendo justicia por su hijo, Axel Blumberg, secuestrado y asesinado en 2004, Oxenford le escribió. La historia de Juan Carlos lo había tocado de cerca, no solo por el secuestro de su abuelo sino también porque un tío suyo había sufrido la misma suerte de Axel en los 70. «Me atrae su ingenuidad de no ser político», eran sus palabras. 

No obstante, la trayectoria de Blumberg en las urnas fue corta. Se presentó como candidato a gobernador de la Provincia de Buenos Aires –integró el frente Vamos junto a Jorge Sobisch como candidato presidencial -pero obtuvo solo un 1,26% de los votos en las elecciones.

Su ser metódico y organizado, que diagrama hasta sus momentos de ocio, se complementa con su visión ‘juguetona’ de los negocios. Los años bajo presión en DeRemate.com, apunta, lo hicieron aprender y cambiar la moda en la que encaraba el día a día. 

«Al final, todo esto es un juego y hay que tomarlo así. Hay que reírse, tener buena onda y divertirse», dice. A la vez, siempre se mostró crítico del empresariado, al punto que señala que los directivos de compañías argentinas son «una lágrima». Y añade: «Miran más al pasado y no se preparan para competir en el futuro».

El despegue

El grupo sudafricano Naspers inició su luna de miel con OLX en 2010, cuando compró el 95% de la compañía por u$s200 millones. En tanto, el holding, a través de su subsidiaria brasileña Buscapé Financial Services, se hizo de DineroMail, plataforma de pagos online también cofundada por Oxenford en 2003. 

En 2018, el segmento «clasificados» -protagonizado por el Grupo OLX que opera en 41 países y tiene 330 millones de usuarios- le reportó a Nasper u$s628 millones, 35% más que el año anterior. Y en el primer semestre financiero de 2019, esta unidad superó los u$s405 millones en facturación (incremento del 40% respecto a 2018). 

Argentina ocupa un espacio menor entre sus prioridades de negocios. Pasaron varios años hasta que OLX desembarcara en el país e incluso hoy el mercado continúa representando una porción muy menor de la facturación: según Oxenford, alrededor del 2% de las ventas totales. 

Por caso, en India, donde ostenta 80% del share en la industria «person-to-person online trade», reportó ingresos por 1.790 millones de rupias en 2018 (más de u$s25 millones). 

Letgo, su gran apuesta

Desde 2014, el empresario permanece alejado del management de OLX y dedicado full time a su nueva joya: Letgo. Este marketplace, de segunda mano, en realidad de argentino solo tiene a Oxenford, ya que su foco está puesto en Estados Unidos. «Es una empresa global», describe. 

En septiembre 2015 recibió apoyo de Naspers con una inyección de u$s100 millones. Luego levantó u$s175 millones y el holding sudafricano suscribió compromiso de financiación de u$s500 millones (enero 2018) tras valuar a la startup en u$s1.500 millones.

Rápidamente fue adoptada en el mercado de EE.UU. y se convirtió en la segunda app de mayor crecimiento (75 millones de descargas). Si bien llegó en prueba piloto al mercado argentino, no tuvo los resultados esperados: Letgo cerró sus operaciones en abril de 2019 y le bajó la persiana a sus filiales de República Checa, Eslovenia, Eslovaquia y Croacia. 

«Argentina fue una de las pruebas pero hemos concluido en que no tiene sentido continuar con el experimento por lo insignificante de la base de usuarios locales, menos del 0,04% global», aseguraron desde la firma. 

El verdadero objetivo de Oxenford está puesto en destronar a Craigslist, actual rey del segmento en Estados Unidos. Para eso, sumó la categoría «alojamientos» y, años antes, se fusionó con la española Wallapop para potenciar su expansión. «Lo que más me divertía era el desafío de competir allí», resume Oxenford. 

Con dos unicornios a cuestas y el antecedente de un pionero del ecommerce albiceleste, el ejecutivo sigue trabajando con una filosofía que, hasta ahora, le ha dado excelentes resultados: simplemente, utilizar la diversión como combustible.

Fuente: iProup.com Por Fernando Casino | START-UPS ARGENTINA

EMPRESAS

Digital House recauda 50 millones de dólares y se consolida como la plataforma educativa líder de Latam

Digital House se ha expandido en casi toda América Latina, es experta en la formación para las nuevas tecnologías. Mercado Libre, Globant y Riverwood Capital, junto con Kaszek participaron de la nueva ronda de inversión en iguales proporciones. Esta es una de las inversiones más grandes hasta la fecha en una empresa de edtech, en un contexto de alta demanda de talento tecnológico en la región.

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Digital House, organización edtech líder enfocada en el desarrollo de talento tecnológico a través de cursos remotos inmersivos, anunció el cierre de una nueva ronda de inversión superior a los 50 millones de dólares.

El grupo de inversión está compuesto por dos unicornios argentinos, Mercado Libre (Nasdaq: MELI) y Globant (NYSE: Glob), dos de las compañías de tecnología más grandes de América Latina; Riverwood Capital, una firma global de capital privado enfocada compañías relacionadas con tecnología, y el actual inversor Kaszek, que es el fondo de inversión líder en América Latina que apoya a los emprendimientos de base tecnológica y de alto impacto.

La nueva ronda valida aún más la misión de Digital House de democratizar el acceso a la capacitación de habilidades digitales de forma escalable y de alta calidad en América Latina así como la necesidad de conectar nuevos talentos con trabajos tecnológicos. Digital House seguirá ampliando su propuesta académica más allá del desarrollo de software ya que incluye especializaciones en comercio electrónico, marketing digital, ciencia de datos y ciberseguridad, entre otros.

La asociación con dos de los empleadores tecnológicos líderes en la región permitirá que Digital House continúe desarrollando sus cursos para seguir formando talentos con las habilidades específicas que demanda el mercado. En tal sentido, Digital House, Mercado Libre y Globant anunciaron recientemente la iniciativa “Certified Tech Developer”, un programa disruptivo que capacitará a miles de estudiantes a través de cursos de dos años y los conectará con las principales empresas de tecnología a nivel mundial. Después de completar el programa, los graduados tendrán los fundamentos y las habilidades prácticas necesarias para agregar valor real a todos los sectores de la economía.

Digital House nació en 2016 en medio de la expansión de las empresas de base tecnológica  que se encontraron con la falta de recursos humanos desde las universidades argentinas. Precisamente la industria del software decía por aquellos años que tenía unos 5.000 puestos sin cubrir.

Asi irrumpió como un campus diseñado para dictar cursos cortos y presenciales sobre programación. Fueron sus fundadores Eduardo Bruchou y Nelson Duboscq que en los años 90 se especializaron en traer a la Argentina a los maestros del management desde su agencia HSM.

Nelson Duboscq, CEO y cofundador de Digital House.

“Estamos enfocados en ayudar a América Latina a pasar de ser una economía basada en la exportación de materias primas a una basada en la creación y exportación de conocimiento. Por eso ‘aprender a aprender’ y ‘aprender haciendo’ son pilares fundamentales a la hora de desarrollar nuestro método educativo. Para cumplir con nuestra misión, tenemos la suerte de poder contar con inversores extraordinarios como Mercado Libre, Globant, Kaszek y Riverwood Capital”, dijo Nelson Duboscq, CEO y cofundador de Digital House.

Marcos Galperin, CEO y fundador de Mercado Libre agregó:  «De esta manera, estamos ayudando a desarrollar habilidades que agregarán valor a las sociedades y mejorarán su calidad de vida”.

Y Martin Migoya, cofundador y CEO de Globant, señaló: “La industria de la transformación digital está creciendo exponencialmente, abriendo nuevas oportunidades profesionales para el talento en todo el mundo. Para abordar esta necesidad, tenemos que alentar a las personas a capacitarse».

A su vez, Hernán Kazah, cofundador y socio gerente de Kaszek agregó: “Hemos estado trabajando con Digital House durante varios años y siempre hemos recibido excelentes comentarios de sus estudiantes, graduados y socios. Eso nos ha llevado a invertir una vez más en la organización y a ayudar a impulsar el desarrollo del talento digital que se necesita en América Latina”.

“Digital House está construyendo un ecosistema único, combinando contenido educativo valioso y líderes, una plataforma educativa moderna y de alta calidad, y una asociación activa con las empresas y los empleadores de tecnología», argumentó a su vez Jeff Parks, socio cofundador y socio gerente de Riverwood Capital.

Fuente: Clarin.com | Endeavor.org.ar | START-UPS ARGENTINA

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EMPRESAS

Claves para convertir una start-up en una empresa global

¿Por qué escalar es importante para el negocio? Emprender es un reto, sin importar el sector en el que opere. El espíritu que caracteriza a las start-ups y scale-ups es el de la constante innovación y reinvención en medio de un ecosistema de negocio y tecnología cada vez más complejos.

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Crear una estrategia de éxito para llevar a una start-up a liderar un sector, es fundamental. Para ello, es necesario tomar en consideración diversos aspectos que van desde un correcto entendimiento de las demandas del mercado, entender todas las posibilidades que la tecnología puede ofrecerte, pasando por la búsqueda de talento que permita conformar un equipo, no solo con las capacidades adecuadas para afrontar los retos, si no también que pueda estar alineado con tus objetivos y valores.

Encontrar este talento adecuado es clave. Los primeros integrantes de la compañía tendrán un gran impacto en la consolidación de su cultura empresarial pues se convertirán en líderes, encargados de difundir los objetivos y valores de la empresa una vez que empiece a crecer. Por ello, deben estar alineados con sus propósitos de negocio, entender el mercado y el cliente para trazar una hoja de ruta efectiva.

Cuando hablamos de líderes, su visión alineada de alto nivel juega un papel crucial. Es común que se presenten perspectivas diferentes entre cofundadores en relación a la implementación de tecnología o estrategia de negocio, lo cual afecta el desempeño de toda la organización.

Por ello, el board debe estar conformado por diversidad de perfiles y expertise e idealmente debe contar con una visión y comprensión de las tendencias de mercado en diferentes sectores y geografías, así como de la tecnología que ayudará a conseguir sus objetivos.

El 42% de las start-ups fracasan por malinterpretar la demanda actual del mercado, por lo que un equipo de líderes alineado marcará la diferencia.

Es importante además contar con el apoyo y asesoramiento de expertos que puedan aterrizar la idea de negocio, así como servir de guía en el diseño e implementación de estrategias que cumplan con los objetivos y que proporcionen claves sobre el mercado al que se dirigen.

Tener la oportunidad de involucrar en el proceso de crecimiento conocimiento experto, permitirá a una start-up generar otras perspectivas para la toma de decisiones y será un apoyo fundamental a la hora de enfrentarse a los numerosos retos a los que, tanto start-ups como scale ups se enfrentan.  En este sentido, es clave contar con un mentoring adecuado de mano de expertos, capaces de identificar cuáles son los retos en cada una de las etapas; que ayuden a encontrar socios inversores que apuesten por el futuro de la empresa y a lograr adaptabilidad frente a diferentes entornos regulatorios.

Retos a superar para escalar

Para convertirse en un líder global y desarrollar crecimiento exponencial a la velocidad adecuada, es necesario construir una cultura digital altamente flexible y adaptativa, así como crear una hoja de ruta estratégica para encontrar ventajas diferenciales y propuestas de valor innovadoras.

Si bien la pandemia tuvo un impacto en un primer momento en las inversiones en empresas experimentadas o en crecimiento, a nivel global se ha visto un cierto grado de estabilidad. En el primer trimestre de este año las empresas en EE.UU respaldadas por capital de riesgo recaudaron US$34.250 millones mientras que a nivel mundial alcanzaron un valor de US $61.000 millones.

De igual forma, este año se logró la segunda mejor cifra en inversión en start ups españolas, con un valor que supera el millón de euros. Esto indica que a pesar de la crisis generada por el COVID-19 existen socios inversores que apuestan por el plan de crecimiento de scale ups y start ups.

Globant es una compañía nativa digital que pasó de ser tan sólo una idea de cuatro amigos, a una organización presente en 16 países que sigue creciendo con el objetivo de reinventar la industria.

Conocemos los desafíos a los cuales los negocios jóvenes deben enfrentarse para ser líderes globales. Por ello, nuestro objetivo es compartir nuestra experiencia de crecimiento exponencial.

Ser una empresa global con capacidades aumentadas

Con el objetivo de suplir las demandas del mercado actual, es necesario que las start ups sean capaces de expandirse, creando a la vez una cultura digital apoyada por las últimas tecnologías. Por ello, en Globant, hemos creado aceleradores y disruptores digitales y un marco diseñado para proporcionar el talento adecuado, con la cultura adecuada, y al ritmo adecuado.

Teniendo claro que a raíz de la pandemia los negocios necesitan evolucionar, buscamos la manera de llevar nuestros activos a otro nivel para estar a la vanguardia en cuanto a cultura, negocio y tecnología. Hemos aumentado nuestras capacidades.

Dichas capacidades aumentadas nos permiten explotar el potencial de la IA y data intelligence para definir soluciones óptimas y para acelerar el ciclo de desarrollo y lanzamientos de nuevas funciones. Nuestro equipo trabaja con herramientas como Augmented Coding, StarMeUp OS y Navigate, las cuales aumentan los niveles de eficiencia en procesos que van desde la programación, optimización de toma de decisiones y creación de una cultura digital.

Hemos trabajado con diversas start ups en la creación de su hoja de ruta para alcanzar el crecimiento a escala. En uno de nuestros proyectos para una scale up de éxito, construimos un nuevo ecosistema de servicios y aplicaciones para acelerar su integración con socios, permitiendo que un proceso que antes tenía una duración de un mes, pasara a ser ejecutado en menos de dos días.

Otro caso de éxito es el llevado a cabo para una start-up a la que acompañamos en la aceleración de su ciclo de desarrollo y velocidad de lanzamiento de nuevas funcionalidades.

Igualmente, creamos una herramienta de automatización impulsada por IA que proporciona una mejor experiencia de usuario, permitiendo a la compañía seguir creando relaciones cercanas con sus clientes y expandir la comunidad de usuarios.

Nuestra mentalidad, orientada a desarrollar el potencial de las empresas jóvenes, nos ha permitido ayudar a esta y otras start-ups a romper silos, trabajar de manera colaborativa y crear soluciones únicas.

Fuente: STARTUPS.com.ar Por Beatriz Goartazar | Directiva de  Marketing & Communications Lead en Globant EMEA

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EMPRESAS

El cambio «a tiempo» de BigBox: dieron vuelta su negocio y hoy ayudan a empresas

El fundador de la empresa que debió reconvertir su negocio debido a la pandemia augura que el mundo offline volverá con más sentido que nunca.

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Un día de spa, saltar en paracaídas, un vuelo de bautismo, una noche en un hotel de lujo, o entradas para una obra de teatro. Todas estas opciones de obsequios que ofrecía la empresa de regalos de experiencias Bigbox se dieron de baja el 20 de marzo cuando la cuarentena empezó a regir en el país. ¿Qué hacer entonces cuando tu negocio se restringe de la noche a la mañana? Como en todo buen emprendimiento argentino la respuesta fue seguir remando. 

Gastón Parisier, CEO y fundador de la empresa, comenzó 2020 festejando los 10 años de la firma con un viaje junto a su gerencia a Israel para inspirarse con el modelo emprendedor que se respira en la startup nation. Ya desde allí anticipó la realidad que llegaría a estas latitudes y decidió prepararse para lo peor. 

Como resultado, aunque es cierto que el negocio se vio afectado, la empresa siguió a flote. Sus experiencias se reconvirtieron, apuntalaron la pata de negocios con clientes corporativos y hasta continúan los planes de expansión por la región (hoy están en cinco países): «La conectividad te permite emprender en cualquier parte del mundo y eso es lo que tenemos que aprovechar». 

¿Cómo los encontró la pandemia? 

Tuvimos, no sé si la palabra es suerte, pero definitivamente nuestra realidad fue un poco distinta a la de muchas empresas radicadas en la Argentina. Tuvimos diálogo con muchas empresas similares en Europa y en el mundo, nos venían anticipando las famosas cuarentenas y cierres. Entonces nos preparamos para lo peor, deseando lo mejor. Ya veníamos haciendo desde esa fecha trabajo remoto, todos en nuestras casas. Tampoco renovamos nuestros alquileres en los 16 shoppings donde estábamos. Los contratos vencían a fines de marzo y no lo renovamos porque sabíamos que no iban a ser 14 días. Y a principio de año ya habíamos suspendido nuevas contrataciones. Lo más importante de todo fue que 15 días antes ya estábamos trabajando en contenido para disfrutar en casa, que hoy representa casi el 90 % de todo lo que vendemos. Tomamos buenas decisiones a tiempo. Si bien nuestro plan 2020 era súper expansivo en contratación de personas, en crecimiento, en aperturas…todo eso lo dejamos rápidamente en stand by y así seguimos. 

¿Qué planes tuvieron que pausar? 

Tenemos un modelo de crecimiento omnicanal, en donde nuestro crecimiento digital en parte se da por nuestro crecimiento de retail en puntos de venta. Teníamos un plan muy agresivo de aperturas en México y Chile. Hoy la pregunta es si se postergó o se suspendió para siempre, porque todo lo que sucedió estos meses fue una aceleración de la digitalización enorme, con lo cual no sabemos si en seis a 12 meses será viable invertir en puntos de venta físicos. Creo que vamos a seguir enfocados en tecnología y venta digital. Estas cosas postergan proyectos pero aceleran otros. La moneda siempre tiene dos caras. 

¿Cuáles se aceleraron? 

Todos los proyectos digitales. Ahora estamos contratando gente para nuestro equipo de tecnología. Hay más gente que antes, estamos desarrollando tecnología para nosotros, para nuestros comercios y también para nuestros clientes. La demanda de desarrollo de tecnología por parte de todo nuestro ecosistema clientes, proveedores y usuarios de Bigbox creció enormemente. 

Es difícil categorizarlos, ¿se consideran una empresa de tecnología? 

Sí, eso está en el corazón de nuestra visión. La tecnología es el medio que usamos para las conexiones reales. Para vivir las experiencias. Hoy el 85 % de nuestras ventas son digitales, la utilización de los Bigbox es digital, todas las invitaciones y el proceso de reserva más todo el proceso de validación de regalos una vez que lo reciben los comercios pasa por ahí. Por supuesto cuando lo llevás a lo terrenal nuestra visión es que se regalen muchas más experiencias porque ese es el tiempo que compartís con la gente que querés y eso es súper offline, pero todos los circuitos para que eso suceda son digitales. 

Ahora que la experiencia es tan valorada, ¿siente que juegan con ventaja? 

Como te digo la moneda tiene proyectos que se suspenden y que nacen. Hoy más que nunca nuestros clientes y no clientes tienen un enorme problema de generación de cultura dentro de sus propias organizaciones. Compañías que invertían muchísimo dinero en equipar oficinas o en poner beneficios para sus empleados en las oficinas hoy se encuentran con que no está yendo. Entonces el equipo de Recursos Humanos pasa a tener un desafío que antes no tenía: cómo mantener la  fidelidad y la motivación de todo este equipo humano que antes lograba en gran parte con la utilización de las oficinas. Y ahí nosotros estamos armando soluciones ad hoc para poder generar fidelidad y cultura en las organizaciones que hoy están trabajando remoto. Hoy nos convertimos en una especie de partner de negocio principalmente asociado a las áreas de Recursos Humanos, y eso representa casi el 30 % del negocio. 

¿Cómo se reconvirtieron las experiencias para ser disfrutadas en casa? 

A medida que fueron abriendo algunos deportes se empezó a activar la venta de todo lo que es aventura y lo mismo con las terrazas. Pero durante los meses más complicados hicimos todo lo posible para que la gastronomía llegue a las casas. No solo en formato delivery, sino en formato experiencia gastronómica, ayudando a nuestros aliados de experiencias a generar paquetes donde el usuario también cocina o termina emplatando la experiencia con instrucciones para hacerlo o hasta la música de fondo. Entonces pasa a ser un programa. Mismo lo que es coctelería y bares. También ofrecimos muchos cursos: de programación, idiomas, arte, toda una categoría. Y lo mismo con gimnasia. 

¿Eso alcanzó a compensar las experiencias que dejaron de venderse? 

No. Tuvimos una caída nominal de casi el 60%. Pero pensá que de la noche a la mañana la caída había sido del 100. Con 16 puntos de venta cerrados, donde para nosotros el shopping era el 33 % de la venta, más todo el inventario que no se podía utilizar. Nuestra sección de escapadas y viajes es muy fuerte y eso está totalmente paralizado. Para nosotros fue un enorme logro llegar a estar como estamos ahora, un 20 % por debajo de la venta del mismo mes del año pasado. Pudimos pasar la tormenta. No significa que esto terminó, pero por lo menos como equipo estamos más fuertes y sabemos que ante situaciones muy complejas sacamos fuerzas para salir adelante.   

DESPUÉS DE LA LLUVIA 

Pensando en la nueva normalidad, ¿cree que va a cambiar el concepto de experiencia? 

Creo que siempre que llovió, paró… La conclusión más importante de todo esto va a ser la importancia de la conexión real, offline, entre personas. Me parece genial todo lo que se puede hacer digital, todas las nuevas herramientas para estar híper conectados, pero lo que uno extraña son los abrazos, las reuniones, juntadas, celebraciones, cumpleaños, casamientos…Y creo que eso va a volver con más fuerza y, principalmente, con más propósito y más sentido. Soy muy optimista con lo que nosotros hacemos en el largo plazo. Por supuesto que en el medio hay un corto-mediano plazo que genera un poco de incertidumbre donde ahí sí puede haber una nueva normalidad donde las experiencias cambien. Pero prefiero mirar a largo plazo, y ahí no tengo ninguna duda de que lo que se van a potenciar son las conexiones entre personas. 

¿Van a seguir con la expansión por más países? 

Sí. Ese es otro gran aprendizaje de todos estos meses, que es bastante más fácil de lo que creíamos expandir la compañía. Nos llevaba mucho tiempo, mucho trabajo comercial, muchos viajes sobre todo. Eso sí va a cambiar para siempre. Internacionalizarse va a ser muchísimo más fácil. Estamos mirando hoy Colombia y Brasil como posibilidad. 

¿Cuál es el principal desafío de ser emprendedor hoy en Argentina? 

La Argentina es un país sin moneda. Ese es el mayor problema que tiene el país y no sé hace cuánto tiempo. Uno de los grandes logros del gobierno anterior fue la ley de Economía del Conocimiento, con adhesión unánime. Sin embargo esa misma ley hoy no tiene sentido. ¿Qué sentido tiene hacer exportación de servicios para recibir dólares a 80 menos los impuestos a la exportación de servicio cuando el dólar Bolsa, MEP y contado con liqui están 170? Se creó todo un marco legal para fomentar a los emprendedores que dada esta situación ya ni tiene sentido lo que dice. Es muy difícil. 

Está involucrado en muchos círculos de emprendedores, como Endeavor. ¿Cómo nota a sus pares? ¿Siguen optimistas o cada vez menos? 

Yo soy muy optimista y mis pares también. Pero si hay un momento para darse cuenta que el talento argentino lo que tiene que hacer es expandirse regional y globalmente hoy quedó clarísimo. Y lo que quedó clarísimo es que se puede, que las herramientas existen y que va por ahí. Nosotros tenemos 90 personas en la Argentina y hoy operamos cuatro países fuera del país. Cada minuto que le dedicamos a un proyecto en México tiene más sentido que cada minuto que le dedicamos a un proyecto en la Argentina. Pero no pasa ni por falta de voluntad, ni por ser pesimista, pasa por tener un país que no tiene moneda. Si no tenés moneda no podés proyectar inversiones, no podés conseguir financiamiento, no podés atraer talento. Es una cuenta pendiente que si se resuelve, junto con un esquema impositivo que promueva la inversión, la Argentina tiene talento del mejor del mundo. 

¿A futuro qué planes tienen? 

Nuestro gran proyecto para este año eran las listas de casamientos. No hubo casamientos. Pero creemos que este año va a haber el doble. También vamos a potenciar el vertical de viajes. Queremos seguir siendo pioneros en todo el universo de hacer regalos.

Fuente: CRONISTA.com Por Eugenia Iglasias | START-UPS ARGENTINA

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