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EMPRESAS

Más difícil que dar vida a un unicornio es haber creado dos: Alec Oxenford fundador de OLX y LetsGo

Graduado en Harvard y pionero de la web 4.0 argentina, creó DeRemate, OLX y LetGo, tres de los grandes referentes del comercio online.

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Hijo de Harvard y miembro fundacional de la generación de emprendedores nacionales «1.0» (que lucharon contra las fauces de la burbuja puntocom y lograron sobrevivir aunque no sin algún que otro raspón), Alejandro Oxenford, más conocido como Alec, es el fundador de OLX, uno de los cinco unicornios que ostenta la Argentina. 

A 20 años de haber iniciado su carrera entrepreneur, hoy permanece alejado de su compañía y dedicado a Letgo, orientado a la compraventa de artículos usados con el que quiere destronar a Craigslist en el mercado estadounidense y que, al igual que su plataforma de clasificados online, ya superó los u$s1.000 millones de valuación.

Gran parte de su vida transcurrió en el exterior. Si bien nació y se crió en Palermo, los viajes por el mundo eran moneda corriente en su familia. Cursó la escuela primaria en Brasil, donde tuvo que mudarse tras el secuestro de su abuelo materno. 

Volvió al país para estudiar en el colegio San Andrés. Más tarde, cursó la carrera de Administración de Empresas en la UCA. De sus 5 años en Boston Consulting Group (BCG), tres fueron en España y uno en San Pablo. A eso hay que sumarle los dos años en Massachusetts por su MBA.

El éxito en los negocios lo encontró afuera. Asegura que la experiencia en Harvard le abrió la cabeza:

«Me hizo dar cuenta que podía crear cosas. Vi compañías que se volvieron grandes y muy rápido. No contaban con capital detrás, pero sí con muchas ganas de ir por más», afirma. 

Si bien tenía un compromiso con BCG para quedarse otros dos años (ya que había financiado parte de su experiencia en la Ivy League), durante meses trabajó a destajo planeando su lanzamiento al emprendedurismo. 

Finalmente, en 1999 levantó la persiana de DeRemate.com junto con 10 socios: el 90% del capital era propio y el restante, de la francesa Aucland. La firma de subastas se lanzó al mercado con 3.000 productos disponibles en su plataforma y en mayo de 2000 ya acumulaba 3,6 millones de visitas y ventas superiores a u$s25 millones.

En aquel entonces, los negocios por Internet eran muy incipientes y las firmas del «palo» tenían todo por ganar. Sin embargo, la burbuja puntocom obligó a todos a ajustarse el cinturón. También la compañía de Oxenford tuvo que achicarse y de 300 empleados pasó a tener 150. 

Pero DeRemate.com insistió en el rumbo: en 2003 contabilizaba 2 millones de usuarios registrados y proyectaba cerrar el año con u$s300 millones en operaciones concretadas. Aun así, Oxenford no la pasaba bien. Es que su competidor era nada menos que Mercado Libre y la rivalidad era intensa.

Al punto que se vivía como un Superclásico que, en lugar de una cancha de fútbol, se disputaba en el campo online de los sitios de subastas. También, en el marco de un fuerte antagonismo académico: Harvard versus Stanford. «Me tomé muy en serio lo que pasaba, era todo de vida o muerte. No entendía el juego y me estresé, se me caía el pelo, me salió una úlcera», cuenta. La competencia Oxenford-Galperín se resolvió en 2005 tras años de tira y afloje y de copiarse estrategias. Finalmente, Mercado Libre compró DeRemate por «apenas» u$s40 millones. 

Entre los inversores de la compañía  figuraban Merril Lynch Global Emerging Markets, Newbridge Technology Ventures, eQuest Partners, DLJ Fund Investment Partners y La Nación SA, que había adquirido un 20% de las acciones.

Pasó un año hasta que lanzó OLX – Online Exchange. Para definir qué quería hacer de su vida, acuñó el concepto de ‘martian approach’ junto con su socio, el economista francés Fabrice Grinda. «Si un extraterrestre llegase a la Tierra y quisiera dar inicio a una empresa online, ¿dónde la instalaría?», se preguntaron. Ambos viajaron al sur para aislarse y reflexionar. Argentina y Francia estaban descartadas, al no verlos como buenos mercados para dar el puntapié inicial. Analizando el potencial del bloque BRIC (Brasil, Rusia, India, China), el tercero de ellos se presentaba como el más atractivo. Así iniciaron operaciones en el país asiático previa inversión de u$s500.000, pero manejando todo desde territorio argentino. «Si miramos para atrás, nuestro plan de hacer pie en India fue inconsciente, pero tenía más que ver con animarse», afirma. Pero lo cierto es que la compañía de clasificados se abrió paso en los mercados emergentes con un modelo de negocios que generaba ingresos sólo por venta de publicidad. No cobraba comisión a quienes utilizaban la plataforma. 

Según Oxenford, uno de los puntos fuertes de la empresa fue haber desarrollado la tecnología para teléfonos celulares antes que otros. OLX la implementó en 2008, tan solo un año después del lanzamiento del iPhone. «Tuvimos apps y versión mobile varios años antes que Craigslist e incluso eBay», dice.

Y añade: «Los primeros desarrollos los hicimos en Croacia, porque en Argentina no movía mucho ese negocio, no había retorno de inversión. Pensamos en discontinuarlo varias veces (al proyecto móvil), pero no lo hicimos porque era un equipo chico y no nos salía caro. No fue tanto porque éramos unos genios sino porque simplemente no nos animamos».

Más allá de su faceta empresarial, también coqueteó con el mundo del arte y la política. Desde 2013 hasta el 2019 se desempeñó como presidente de ArteBA. Se introdujo en ese mundo en 2001, cuando lo eligieron como titular de la Asociación de Amigos del Malba. Poco tiempo después, comenzó su colección de obras de artistas contemporáneos. Asegura que sólo compra este tipo de cuadros porque es la mejor forma del mecenazgo. Incluso, gestiona un programa de becas de viaje para artistas que ya lleva 10 ediciones.

En 2007 formó parte de la mesa chica de asesores de Juan Carlos Blumberg, quien preparaba su salto político. Al verlo llorar en TV pidiendo justicia por su hijo, Axel Blumberg, secuestrado y asesinado en 2004, Oxenford le escribió. La historia de Juan Carlos lo había tocado de cerca, no solo por el secuestro de su abuelo sino también porque un tío suyo había sufrido la misma suerte de Axel en los 70. «Me atrae su ingenuidad de no ser político», eran sus palabras. 

No obstante, la trayectoria de Blumberg en las urnas fue corta. Se presentó como candidato a gobernador de la Provincia de Buenos Aires –integró el frente Vamos junto a Jorge Sobisch como candidato presidencial -pero obtuvo solo un 1,26% de los votos en las elecciones.

Su ser metódico y organizado, que diagrama hasta sus momentos de ocio, se complementa con su visión ‘juguetona’ de los negocios. Los años bajo presión en DeRemate.com, apunta, lo hicieron aprender y cambiar la moda en la que encaraba el día a día. 

«Al final, todo esto es un juego y hay que tomarlo así. Hay que reírse, tener buena onda y divertirse», dice. A la vez, siempre se mostró crítico del empresariado, al punto que señala que los directivos de compañías argentinas son «una lágrima». Y añade: «Miran más al pasado y no se preparan para competir en el futuro».

El despegue

El grupo sudafricano Naspers inició su luna de miel con OLX en 2010, cuando compró el 95% de la compañía por u$s200 millones. En tanto, el holding, a través de su subsidiaria brasileña Buscapé Financial Services, se hizo de DineroMail, plataforma de pagos online también cofundada por Oxenford en 2003. 

En 2018, el segmento «clasificados» -protagonizado por el Grupo OLX que opera en 41 países y tiene 330 millones de usuarios- le reportó a Nasper u$s628 millones, 35% más que el año anterior. Y en el primer semestre financiero de 2019, esta unidad superó los u$s405 millones en facturación (incremento del 40% respecto a 2018). 

Argentina ocupa un espacio menor entre sus prioridades de negocios. Pasaron varios años hasta que OLX desembarcara en el país e incluso hoy el mercado continúa representando una porción muy menor de la facturación: según Oxenford, alrededor del 2% de las ventas totales. 

Por caso, en India, donde ostenta 80% del share en la industria «person-to-person online trade», reportó ingresos por 1.790 millones de rupias en 2018 (más de u$s25 millones). 

Letgo, su gran apuesta

Desde 2014, el empresario permanece alejado del management de OLX y dedicado full time a su nueva joya: Letgo. Este marketplace, de segunda mano, en realidad de argentino solo tiene a Oxenford, ya que su foco está puesto en Estados Unidos. «Es una empresa global», describe. 

En septiembre 2015 recibió apoyo de Naspers con una inyección de u$s100 millones. Luego levantó u$s175 millones y el holding sudafricano suscribió compromiso de financiación de u$s500 millones (enero 2018) tras valuar a la startup en u$s1.500 millones.

Rápidamente fue adoptada en el mercado de EE.UU. y se convirtió en la segunda app de mayor crecimiento (75 millones de descargas). Si bien llegó en prueba piloto al mercado argentino, no tuvo los resultados esperados: Letgo cerró sus operaciones en abril de 2019 y le bajó la persiana a sus filiales de República Checa, Eslovenia, Eslovaquia y Croacia. 

«Argentina fue una de las pruebas pero hemos concluido en que no tiene sentido continuar con el experimento por lo insignificante de la base de usuarios locales, menos del 0,04% global», aseguraron desde la firma. 

El verdadero objetivo de Oxenford está puesto en destronar a Craigslist, actual rey del segmento en Estados Unidos. Para eso, sumó la categoría «alojamientos» y, años antes, se fusionó con la española Wallapop para potenciar su expansión. «Lo que más me divertía era el desafío de competir allí», resume Oxenford. 

Con dos unicornios a cuestas y el antecedente de un pionero del ecommerce albiceleste, el ejecutivo sigue trabajando con una filosofía que, hasta ahora, le ha dado excelentes resultados: simplemente, utilizar la diversión como combustible.

Fuente: iProup.com Por Fernando Casino | START-UPS ARGENTINA

EMPRESAS

Emprendedores internos. Cuando la solución está en casa.

Cada vez más compañías apelan a sus propios empleados para desarrollar productos y servicios innovadores.

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Por Yaninna Mazzia

En la búsqueda de dinamismo y velocidad para responder de modo innovador a un entorno cambiante sin perder competencia, las empresas fomentan el emprendedurismo interno o intrapreneurship lo que a su vez les permite retener personal y afianzar el sentido de pertenencia de sus empleados.

En la actualidad, los ciclos de éxito de las compañías son cortos. El escenario presente se caracteriza por las turbulencias y los desafíos diarios. Sostenerse en la cima demanda, de forma constante, buenas ideas para responder a las oportunidades nacidas de esos cambios. Sin olvidar que la imagen de la organización depende de lanzar productos y servicios regularmente. Por eso ya no basta con un departamento de Innovación y diseñar nuevos productos pasó a ser una responsabilidad de todos.

En el entorno actual, gana la empresa más rápida y flexible. No importa su tamaño. Ante esto, las firmas adoptaron mecanismos y herramientas propias del mundo emprendedor. Inclusive, fomentaron la actividad emprendedora entre sus trabajadores.

“Esa tendencia ya estaba en las compañías. Pero se potenció por mil en los últimos cinco años debido a la transformación digital y la pandemia. Hoy los desafíos del negocio son otros. De alguna manera es preciso reinventarse”, afirmó Matías Ponce, director de Transformación de Estudio Locht.

Así, las organizaciones recurrieron al intraemprendedurismo, en una tendencia que cruza desde una planta de rulemanes hasta una compañía de servicios. “Podemos encontrar organizaciones que lo llevan adelante promoviendo la iniciativa de sus empleados, dan lugar a la creatividad y toman al error como una oportunidad. Otras lo hacen de modo más restrictiva”, comentó Hugo Kantis, director del Programa de Desarrollo Emprendendor (Prodem) de la Universidad Nacional de General Sarmiento (UNGS).

Larga historia

El intrapreneurship no es un tema nuevo. En 1895, el investigador norteamericano Gifford Pinchot acuñó el término. Con él asignó a aquellas personas capaces de desarrollar un comportamiento emprendedor bajo el respaldo de la compañía. Su objetivo es descubrir, evaluar o explotar nuevas alternativas de negocio para la empresa.

Sin embargo, esa iniciativa cobró más fuerza a medida que el entrepreneurship adquirió protagonismo. Con la revolución digital, las firmas se dieron cuenta que es un vehículo para acelerar procesos innovadores y que les permite responder con rapidez a las necesidades del mercado.

De acuerdo al concepto tradicional, el emprendedor es quien ve una posibilidad en un sector. Para satisfacerla busca los recursos necesarios para poner en marcha su propia compañía. El punto de partida del emprendedurismo interno es más sencillo. “Esta filosofía la pusimos en práctica hace más de diez años. No fue planificado. A mí siempre me gusto emprender. En un principio, era quien traía las ideas para renovarnos. Después me di cuenta cuán importante era generarlas dentro de la organización, y que no siempre fuera yo quien las traía. Todo dio sus frutos en los últimos tiempos. Así ahora soy el que menos las aporta”, recalcó Ariel Davalli, presidente de la cadena de heladerías Chungo.

Según un estudio del Foro Económico Mundial y Global Entrepreneurship Monitor ( GEM) esa modalidad laboral crea más empleo que un emprendedor abriendo su propio negocio. “Existe además una clara correlación entre el índice de intraemprendimiento y la competitividad económica: por cada aumento del 2,5% de la tasa de este tipo de desarrollos se incrementa en un punto el potencial económico de un país”, agrega la investigación.

El intraemprendedor trabaja dentro de una compañía, cumple un horario, pero tiene un perfil más innovador. Cuenta con disposición para llevar adelante proyectos en el entorno corporativo, aunque no son individualistas. Más bien, poseen grandes habilidades a la hora de trabajar en equipo y de aprender de sus errores.

Generar ambiente

Instaurar el ambiente laboral adecuado es clave para que se desarrollen los emprendedores internos. Para ello es necesaria una atmósfera de diálogo donde se expongan propuestas. Sentir que cualquier aporte es importante para la misión de la compañía. Y otorgar cierto grado de autonomía.

Las organizaciones horizontales, flexibles, con un mínimo de niveles de dirección y con la cultura del “dejar hacer” son más proclives al desarrollo de intrapreneuship.

“Nuestra política es de puertas abiertas y comunicación en todos los niveles. No nos representan mucho las jerarquías. Más bien, la colaboración en todos los estratos”, indicó Cecilia Sanjurjo, gerente de Talento del Grupo Hasar.

En ese sentido, conformaron un programa de brigadistas para relevar las necesidades de mejoras de la corporación. Es una cultura siempre presente en esta empresa. No obstante, el directorio siempre tiene la última palabra. Brinda además tiempo e inversión.

“Las pymes suelen presentar problemas de delegación. Para que avance el intraemprendurismo en ella, se debe dotar de autonomía a los colaboradores. Incluso, revisar en qué medida las generaciones nuevas pueden innovar”, señaló Kantis.

De acuerdo a los analistas, fomentar la innovación es uno de los primeros beneficios del entrepreneurship. Esto sucede porque la creatividad del individuo se pone al servicio de la compañía.

“Sin duda, se mantiene así aggiornada la organización sobre todo en caso como el nuestro: una compañía familiar próxima a cumplir 50 años. Mucho de nuestro personal está con nosotros hace más de tres décadas. Generar emprendedores entre ellos nos da la posibilidad de tener juventud activa no importa su edad”, recalcó Davalli de Chugo.

De esa manera el trabajador se siente más participe de la organización. También, escuchar y llevar a la práctica sus ideas es una forma de retener talentos.

Nuevos negocios

En el caso de Naranja X, el emprendimiento interno fue la clave para convertirse en una compañía de triple impacto. “Está bueno convocar a toda la empresa ante una pregunta o problemática. Esto permite identificar las personas más motivadas e interesadas en traccionar la iniciativa”, marcó Pablo Bocco, líder de Innovación Social y Sustentabilidad de esa institución financiera.

Todo eso se refleja luego en el crecimiento empresarial. “De esta iniciativa nacieron tres negocios exitosos. El primero fue hace 15 años al abrir nuestra filial en México. En ese momento, dos colaboradores fueron a emprender. Hoy son socios del grupo”, marcó Sanjurjo de Hasar.

La identificación de liderazgo es otro factor interesante del intraemprendurismo. “Los líderes no son hoy los que generan buenas respuestas sino quienes hacen buenas preguntas y desafíos, y conectan a las personas con esos retos”, recordó Ponce del Estudio Loch.

Un estudio de Gallup advierte que los empleados desmotivados le cuestan a las compañías norteamericanas más de U$S450.000 millones por año. Sólo el 30% de los trabajadores de ese país están comprometidos con sus organizaciones. El emprendimiento interno es una forma de estimularlos a seguir su pasión sin dejar la compañía. Al mismo tiempo fortalece su compromiso.

“Con este tipo de iniciativa, que permite agregar valor, las personas valoran y se conectan con el negocio. También que se sienta protagonista. Incluso, logran un entendimiento más amplio del negocio”, finalizó Bocco de Naranja X.

Fuente: LaNación | Por Yanina Mazzia | START-UPS ARGENTINA

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EMPRESAS

Seis consejos para iniciar un emprendimiento propio y verlo crecer.

Astrid Mirkin, gerente general de Rappi Argentina y Uruguay, una de las firmas unicornio que más crecen en Latinoamérica, comparte algunos tips para ser un emprendedor todo terreno.

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Por sus características particulares, Argentina es, desde hace ya varios años, tierra fértil para el nacimiento de emprendimientos y proyectos autogestionados. En ese sentido, vale la pena tomarse un momento para reflexionar sobre el impacto que el ecosistema emprendedor tiene actualmente en América Latina y en nuestro país y tener presente algunos consejos para aquellos que quieren iniciarse en este camino. 

Como marco contextual, es relevante entender que Latinoamérica está viviendo un gran momento: es la región del mundo donde más startups han surgido en el último año y, a la vez, se ha convertido en el territorio más atractivo para las inversiones en capital emprendedor. Este crecimiento a pasos agigantados es muy importante para el ecosistema y más aún para la creación de empleo de calidad y la recuperación económica de la región.

En Argentina, la pandemia provocó el surgimiento de una gran variedad de PyMEs y emprendimientos potenciados por la digitalización y la adquisición de nuevas herramientas tecnológicas impulsadas por la coyuntura. Aún así, tomar la decisión de emprender en el contexto actual no es tarea fácil, pero es importante saber que tampoco es imposible.

Uno a uno, los 6 consejos desde una firma Unicornio que nació como Startup

Basada en la experiencia de la empresa en la que me desempeño, una compañía latinoamericana que dio sus primeros pasos como un emprendimiento, aquí comparto seis consejos para quienes quieren adentrarse en este mundo.

1) El puntapié inicial: la misión

Emprender con misión es la clave. Este camino presenta gratos momentos y a la vez dificultades, por lo tanto, tener definido el propósito de una compañía es fundamental para construir el camino y comenzar a transitarlo. 

2) Un problema, una solución 

Detectar una necesidad, analizar el mercado e identificar competidores es esencial. Basta preguntarse: “¿Cuál es esa característica diferencial que hace a mi proyecto distinto de otros? ¿De qué forma puede beneficiar o ayudar a mi público?”. Conocer la propuesta de valor y garantizar que sea única marca el norte de un emprendimiento. 

Además, el mundo en el que vivimos está en constante movimiento y, en ese sentido, es indispensable que la propuesta sea dinámica y adaptable. Hay que perfeccionar el agregado de valor de forma constante, en línea con los aprendizajes del negocio que la experiencia permite adquirir. 

3) Armar un buen equipo 

Jim Collins, un reconocido consultor de negocios, planteó en una entrevista que “lo que convierte a una compañía o a un líder en los mejores es la capacidad de elegir a las personas correctas y colocarlas en el puesto indicado”. El equipo de trabajo detrás de un emprendimiento es decisivo. Vincularse con gente con visión, disruptiva, desafiante, que complemente y que sepa decir que no, permite que los proyectos crezcan y que surjan ideas superadoras. 

4) El foco es el cliente

Una vez que se reconoce al público objetivo y sus deseos, el siguiente paso es repensar cómo es posible vincularse con él y cuáles son las vías de contacto a utilizar para estar cerca de ellos. No hay mejor embajador que un consumidor feliz.

5) Unidos somos más fuertes

Es más fácil llegar a la meta cuando el trayecto se hace en compañía. Ser emprendedor no significa hacer todo en soledad. Conectar con otros emprendedores que ofrecen servicios complementarios, que pueden ayudar a fortalecer la propuesta de valor y/o simplifiquen procesos, es fundamental para generar trabajo en red. Otra clave: participar en actividades de mentoreo.

6) Actitud emprendedora

Recordar permanentemente lo que el negocio fue en sus inicios. Por más que el emprendimiento crezca y los resultados comiencen a ser más visibles, no hay que perder de vista qué nuevos desafíos se pueden tomar y qué aspectos se pueden mejorar para seguir construyendo.   

Fuente: PERFIL.com | Por Astrid Mirkin | START-UPS ARGENTINA

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EMPRESAS

Las ventajas de trabajar en una startup.

Cada vez son más las personas que apuestas por las startups y quienes deciden trabajar en una de ellas adquieren múltiples habilidades. No es un simple puesto de trabajo.

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Entrar a trabajar a una corporación para muchos es sinónimo de estabilidad y proyección, dos valores muy apreciados por la mayoría de profesionales. Sin embargo, no siempre es el caso y existen personas que prefieren apostar por caminos menos transitados o con menos historia, pero con posibilidades de ser protagonistas en la construcción de su historia, con posibilidades de hacer la diferencia en entornos de innovación.

Las startups son pequeñas empresas de base tecnológica con alto potencial de crecimiento. Formar parte de este tipo de proyectos puede suponer una gran oportunidad de empoderamiento. En ellos, es posible adquirir habilidades de gestión, liderazgo, resiliencia y adaptación al cambio con el plus de generar un verdadero impacto en el negocio.

La cultura de una empresa y las enseñanzas a todo nivel

Martín Vago recientemente asumió como CTO en flexibility, la startup tecnológica que permite a las empresas conectarse con el ecosistema financiero, pero antes se desempeñó como IT Manager en Mercado Libre, construyendo equipos de  desarrollo para las soluciones de Machine Learning en Prevención de fraude.

“Conocía flexibility porque había trabajado con ellos en el desarrollo de la billetera digital cuando estaba en Nubi. En ese momento, me fascinó la cultura de la compañía y el equipo. Yo creo que ahí se generó la semilla para que finalmente aceptara la propuesta de flex”, reflexiona Vago. En cuanto a los motivos del cambio, el profesional pone el foco en el impacto “MercadoLibre fue muy importante para mi desarrollo, pero también es una compañía enorme donde no siempre ves materializada directamente tu contribución o la del equipo”, considera el nuevo CTO de flexibility.

El hecho de que los lineamientos no bajen desde una casa matriz al otro lado del mundo propone un escenario de mayor autonomía y desarrollo, donde es preciso apropiarse de los objetivos del negocio para tomar decisiones que marcan la diferencia en el rumbo de una organización.  Además, la velocidad de los cambios ayuda a tener una retroalimentación instantánea que, a su vez, contribuye a corregir errores y acelerar la curva de aprendizaje. Las estructuras más pequeñas favorecen el derrame de esas enseñanzas en todos los niveles, lo que redunda en un desarrollo profesional acelerado.

“Las empresas más grandes con mucha trayectoria se mueven a una velocidad increíble, pero no siempre se percibe el impacto de tu trabajo. En flex nos movemos rápido también y cada uno de los forman parte del equipo tienen un impacto directo sobre los resultados. En una startup hay mucho para construir, destruir y volver a construir. La mejora continua de nuestros productos y procesos es moneda corriente”, agrega Vago.

La innovación: parte del ADN

Otra de las diferencias viene asociada a la interdisciplina y la posibilidad de ejercer roles más híbridos. En una corporación, uno entra a un cargo con un margen de acción limitado a un repertorio de tareas previamente estipuladas. En una startup, la estructura suele ser más horizontal y con frecuencia hay que resolver problemas para los que no hay un rol específico.

Al tener pocos “grados de separación entre los equipos”, dice Vago, el nuevo CTO de flexibility, las personas de diferentes especialidades se ayudan y cooperan, generando soluciones más sólidas y, al mismo tiempo, aprendiendo sobre áreas por fuera de su campo de expertise. Esto les ofrece un panorama más completo sobre el negocio en el que están inmersos.

El mundo del trabajo en la industria tecnológica es distinto per se: la innovación es parte de su ADN. Sin embargo, la cultura de una corporación y la influencia que uno tiene en ella no son las mismas que en una empresa más pequeña. El aporte de cada uno tiene un peso específico y, en la medida en que los objetivos suelen ser más compartidos, valores como la responsabilidad, la transparencia y la creatividad se vuelven claves.

Fuente: Mdzol.com | START-UPS ARGENTINA

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